今年年初以来，华油集团提质增效价值创造行动遵循“三个导向”，尊重“三个规律”，实现“三个转变”。其中，制定186项提质增效措施，精准量化目标任务；启动45项课题研究，着力破解企业发展瓶颈难题；创新推出项目三年效益达标、效益成本管控措施台账等管理手段，推动业财融合，深化基层项目精益化管理；建立对标改进与提升系统，强化对标对生产运营的指导支撑作用。

        一项项提质增效的务实举措在华油集团酝酿萌发、拔节生长、落地见效。面对日益激烈的市场竞争，公司上半年共增收创效2710万元，降本创效948万元，闯出一条精益管理、灵活营销、优质服务的新路。

管理上的精雕细刻带来了什么？

        在提质增效过程中，精益管理不可或缺。

        作为中国石油唯一的专业后勤服务企业，华油集团坚持立足自身业务，紧密结合“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育活动要求，加快构建主营业务专业化运行管理体系，推动业务从管人向管标准过渡，从劳动密集型向管理型转型，频频向管理“开刀”。

        管理上的精雕细刻带来了员工素质的提升。

        面对海外新冠肺炎疫情持续蔓延、目标市场缩减、所在国劳动用工政策收紧和人员动迁成本大幅提升带来的重重挑战，华油集团海外板块积极开展控降中方人工成本和用工总量、提升员工本土化率和员工收入水平的“两降两升”专项工作，从标准化入手，着力培养外籍员工，推动人力资源由“数量规模”向“质量效益”转变。

        这其中，本土员工的技能提升是关键。在华油集团西北非分公司开展“两降两升”工作过程中，当地雇员卡扎菲向中方厨师老马提出了疑惑：“什么是‘两降两升’？我能做些什么？”老马拍拍他的肩膀，笑着说：“我教你做兰州拉面。”经过两周刻苦练习，卡扎菲在美食节现场凭一碗地道的兰州拉面惊艳全场。

        以他为代表，西北非分公司在此次“两降两升”专项工作中发掘和培养了一支优秀的当地雇员队伍：工程部维修“小能手”哈密苏、餐饮部VIP服务“核心”布尼亚、院区绿化修剪“美容师”布巴卡……这支队伍的成长为分公司践行“本土化”战略、提升全员劳动生产率打下了坚实基础。

        管理上的精雕细刻带来了企业效益的提升。

        “提效益是破解我们公司生存与发展严峻挑战的重要手段。”这是华油集团四川分公司党委书记、执行董事陈昌生时常挂在嘴边的一句话。在他的带领下，四川分公司始终将效益提升作为经营工作的重中之重，破难题、闯难关、夺效益。

        由于分公司进入物业领域较晚，想在近乎饱和的川渝石油企业内部物业市场中获一席之地，非常之难。

如何突围？如何破题？

        聚焦精益管理，四川分公司很快确定了“三段式”市场开发路线，拉网式排查川渝地区26家石油单位，深入分析物业现状，分三级全面捕捉市场信息。同时，按照“石油内部市场为主，外部市场为辅”的“2+2”策略，工作人员坚持每天一个电话，每周一次上门拜访，终于在竞争激烈的物业市场中打开局面。

        不仅要立得住，更要立得稳。

        今年，面对四川国际大厦项目因政策调整带来的经营压力，半年多时间里，四川分公司主要领导带队与业主积极沟通，探索管理增效新途径，最终通过物业标准“双轨制”运行模式，打破困局，既促进了四川国际大厦项目服务品质提升，又实现了存量市场效益突围。

        管理上的精雕细刻带来了运行效率的提升。

        华油集团发展计划部通过一次取数、多维共享，减少二级单位重复填报数据821个；工程物装部采购管理流程最长为77步，经过流程优化，减少至55步；财务部开启全成本核算财务管理模式，完善全面预算管理流程，为435个项目精确把脉。

        在今年的提质增效价值创造行动中，通过启动流程优化工作，华油集团突出问题导向和服务基层导向，将流程优化作为管理提升的主线和抓手，大力解决基层痛点堵点问题，业务运行效率和管理水平显著提高。

企业转型下的营销升级获得了什么？

        当前，一个命名为“阳光鲜生”的营销模式逐渐进入了越来越多消费者的视野。

        华油集团阳光餐饮公司西城项目部副经理曲选光告诉记者，2020年疫情暴发后，公司逐渐意识到保障居民的“菜篮子”是重中之重，要承担起国有企业的社会责任，让生鲜零售走进社区。

        生鲜零售业务，对于以实体团餐为主体业务的阳光餐饮而言，既是机遇，又是挑战。

        “就如何快速打入周边社区内部，我们第一个想到的方法就是通过小区里的‘妈妈群’。如果我们的产品能得到这些妈妈们的认可，她们肯定会主动宣传。”曲选光说。面对如何打通销路的难题，阳光餐饮公司第一时间找到了突破口。

        它的业务覆盖范围从几个社区开始，以点带线，迅速连成面。顾客的订餐模式也从微信群内接龙转变为微信小程序平台下单。

        线上营销取得突破的同时，线下营销也在打破固有藩篱，焕发新活力。

        年初以来，阳光餐饮公司紧紧牵住“中央厨房”这个“牛鼻子”，直击门店菜品稳定性与劳动生产率提升两大痛点，对上整合供应链资源，对下整合门店资源，探索以集中采购为依托的“供应链+门店”新模式，持续推动餐饮业务规模化发展。截至6月底，公司实现北京区域各门店肉类及面制品的全覆盖。

        从“线下”到“线上”再到 “线下+线上”，华油集团完成了华丽转身，形成了公司内部“全员营销”的火热氛围。

        西南分公司邀请本地美食博主到昆明阳光酒店拍摄抖音视频，产品曝光达100多万次，创收超14万元。

        西北分公司盯准甘肃销售职工餐厅装修改造时机，签订供餐合同，为甘肃销售职工提供盒饭等餐饮业务，上半年创收114.93万元，创效17.6万元。

        石油商旅确定20家单位重点攻关，公司领导班子主动上门拜访，推动平台全员全使用，相关单位交易额连续三周环比增长超30%。

        在大家的共同努力下，上半年，华油集团新签战略合作协议单位4家，合计新增年化合同额超1亿元，完成全年目标的80.6%。

凭服务闯市场闯出了什么？

        在采访中，记者听闻这样一则故事。6月6日，深圳阳光酒店1204房客王先生来到前台准备办理退房手续。他表示，原本想多住一天，但由于昨晚没有休息好，因此要退房。接待员郭懋在了解王先生的诉求后，及时通知当班大堂副理张青玉。经过详细沟通，工作人员了解到，1204房是一间弧形房，王先生对床的摆放位置不适应。

        酒店方就此事马上向房客致歉，同时安排换房。对新换的房间，王先生非常满意，并于次日在退房时交给前台一封表扬信。

        这样细致入微的服务，几乎每天都在华油集团内部发生。华油集团坚持将传统后勤向现代服务转型升级作为公司高质量发展必由之路。

        在推进石油e采平台建设过程中，华油集团一直本着“让采购更放心”的服务宗旨，从各采购环节为石油内部单位解决物资采购的烦恼。为满足各单位需求，平台积极与各类型供应商联系，经过层层筛选，仅将符合集团公司要求的供应商引入平台，做到量足而质优。

        同样作为内部服务的重要载体——石油商旅平台的不断优化也是华油集团推进服务升级的重要手段。在其精心运营下，这个平台有效降低差旅成本，提高工作效率。出差量较大的西南油气田公司表示，石油商旅大大降低了员工住宿成本，增效成果明显。

        内部服务精益求精，外部服务深入人心。

        冬奥会期间，华油集团量身定制冬奥村住宿、餐饮服务项目总体实施方案及风险管控等56个专项方案，自创房间清洁“22步”、餐饮流线“6独立”、清废消杀“6举措”等工作法，凭借优质服务成为冬奥会住宿、餐饮服务标杆。在“大上海保卫战”中，华油集团华东分公司138名员工发扬铁人精神，坚守岗位，连续奋战66个日夜。

        汇聚合力、提升服务、释放新能……如今，外部市场瞬息万变，竞争也日益加剧，前方之路蕴含前所未有的机遇，也充满纷繁复杂的挑战。能否写出提质增效新的辉煌篇章，华油集团充满信心。